挑战，一个让人热血沸腾的字眼。
成功的挑战者，将赢得世人的敬仰和羡慕；即使挑战失败，挑战者也会博得人们的同情和称道。在商业战场上，挑战者无处不在，层出不穷，有成功者，也有失败者。成功的挑战者至少须具备三大因素：一是要有勇气和胆量，二是要有智慧和战略，三是需要“运气”。
在全球化环境中，各行各业的中国企业大都是弱小后发者，面临着外国跨国公司的竞争压力。无论在海外市场，还是在本土市场，中国许多企业都要扮演挑战者的角色。在挑战者三大成功因素中，勇气和胆量等精神因素需要企业家自身的修炼才能获得，而“运气”因素则是可遇不求的随机事件，因此，我们主要集中谈谈成功挑战者的智慧和战略因素。
作为主题文章，我们将主要介绍中外专家关于挑战者的成功战略方面的研究成果，这些专家从不同的视角和层面，总结出成功挑战者的若干战略思路和方法。与本专题中的挑战者案例结合起来，读者将获得一个对成功挑战者的全面且具体、理论与案例相结合的全景式认识。基于这种认识，作为挑战者的中国企业，将会寻找到适合于自己的挑战战略。
挑战者大卫的故事及启示
提到弱小者战胜强大者，许多人都会想到《圣经》中那段最为著名的插曲：弱小者大卫挑战强大者歌利亚的故事。这个故事对今天商业战场上的挑战者仍有许多启示，我们不妨从其开始。
那时，非利士人正与以色列人争战，双方军队各站在一处山上，当中是一条山岩。非利士军营中有一个勇士，名叫歌利亚，他身高六肘零一虎口，头戴铜盔，身穿铠甲，铠甲重五千舍客勒；腿上还有铜护膝，两肩背负铜戟；枪杆粗如织布的机轴，而且铁枪头重六百舍客勒。有个专门为他拿挡箭牌的士兵走在他前头开路。
两军僵持着，每天这个巨人都出来骂阵挑衅，以色列方面个个噤若寒蝉，没有一个人敢应声。
大卫听到有人在说：“若有人能杀死他，王必赏赐他很多财宝，还要将自己的女儿许配给他，并在以色列人中免他父亲纳粮当差。”
大卫见到以色列人头领扫罗时，便自告奋勇地请战。扫罗不同意：“不行，你太年轻了，根本不是歌利亚的对手。”
大卫说：“我帮父亲放羊时，曾遇上熊或者狮子吃羊，我打死了它们。耶和华既然使我免遭凶兽的伤害，也必会让我战胜歌利亚。”
扫罗看到阻挡不住，就叫大卫穿上他的铠甲。大卫穿上后走了几步，感到很不习惯，使又脱了下来，还是平日放羊时候的一身打扮。
大卫拿着牧羊拐枝和抛石头的弦机，从河滩上挑选了五粒光滑圆整的卵石，大踏步地走出阵去。
歌利亚骂了几天的阵，没人敢应战，正狂得不行，忽见对方来了个毛头小孩子，又惊讶又气恼，难免轻视起来。
歌利亚高度叫道：“喂！小小子！拿根破棒子干吗？放羊还是轰狗？不怕我把你撕碎了喂天上的老鸹，地下的走兽？”
大卫并不怕他，对他说：“你来攻击我，是靠着刀枪和铜戟；而我来攻击你，是靠……”
未等大卫说完，歌利亚大步向大卫走来。大卫并不慌张，急迎上前。他从袋子里掏出一块石子，再用机弦甩去，正中歌利亚的额头，石子进入额内，歌利亚痛得仆倒在地。于是，大卫跑上前去，将歌利亚的刀从鞘中拨出来，杀死他，还割了他的首级。
这个故事中，至少有以下几点值得商场上的挑战者借鉴：
⊙弱小者是能够战胜强大者的；
⊙要战胜强大者，弱小者必须具有动力和勇气；
⊙弱小者不能使用与强者相同的武器，要采用差别化的武器；
⊙弱小者使用的武器必须是其最擅长的武器，拥有成功的经历；
⊙要击中强大者的“弱处”，不要与其硬碰硬地争斗；
⊙在强大者受到攻击后，要取势扩大和巩固攻击成果。
钱德勒的挑战者理论
钱德勒先生在《规模与范围：工业资本主义的原动力》(华夏出版社，2006年)一书中，专门探讨了“先行者与挑战者”问题。关于挑战者，钱德勒先生的主要理论可以归结为两个方面：一是挑战者的来源，二是挑战者的成功原因。
关于挑战者的来源，钱德勒认为：挑战者往往并非是新的市场进入者或是建立新企业，有的是兼并已有企业的企业，有的是采用专业营销或技术机遇的已有企业。大多数挑战者是来自其它国家或其它相关产业的先行者，他们利用自身的组织能力进入新的市场。另一部分挑战者则是经营某种细分产品或细分地域市场的小企业。
关于挑战者的成功原因，钱德勒指出了以下几个方面：(1)有时，虽然这种时候不多，仅仅是因为先行者没有很好地利用自身的优势。(2)政府扶持是挑战者得以成功的又一原因。只有在第二次世界大战之后，政府才真正扶持企业使之成为国际市场中一国的“王牌”企业。(3)在美国，也只有在美国，反拉托斯法案才对支持挑战者起到了一定的作用。(4)原料供应和基本市场的较大变化给挑战者们带来更多重要的机遇。(5)另一个与供应和需求变化同等重要的历史性发展是挑战者所在行业的产品市场不断扩大。(6)全国市场的总体发展也为挑战者提供了机遇。
钱德勒虽是在研究从19世纪80年代至20世纪40年代的美国、英国和德国的现代工业企业时，归纳出以上挑战者的成功原因。但对今天的市场经济历史不足30年的中国企业而言，也是有其启发意义的：
第一，中国总体市场的发展，将为中国企业挑战外国企业提供机遇。过去的20多年历史证明了这一点，未来的发展情形亦然。因此，如何扩大中国市场的规模，提高中国市场的质量，是中国经济发展必须考虑的战略问题。
第二，在不同的行业中，供应、需求及产品市场的变化程度和节奏是不同的。在那些变化较大、节奏较快的行业中，挑战者们更有机会发展起来。例如中国的电讯行业就是这样。
第三，政府扶持是挑战者成功的重要因素。在中国企业走出去的过程中，我们的各级政府应该重视对本土企业的扶持，使中国企业在海外市场的挑战者角色更加成功。
第四，密切关注先行者们的行为，从中发现其失误或犯错的征兆。一旦发现，就应该迅速采取有效的行动，扩大挑战者的成果，以至取代先行者的地位。例如联想集团在全球个人电脑市场，要想获取领导者地位，除自身努力之外，还需要戴尔、惠普的“配合”。有时候，领先者的失误或犯错是挑战者成功的唯一原因，挑战者千万不可错失这样的机会。
如果说钱德勒的挑战者理论较为一般性的话，那么我们下面将要讲的几种战略类型，就更为具体和实战。
挑战者的柔道战略
柔道战略是美国学者大卫 B.尤费、玛丽·夸克在《柔道战略——小公司战胜大公司的秘密》一书(机械工业出版社，2003年)中提出的一种竞争战略。该战略实施主体是小企业、弱小公司(包括新创公司)，并且选定了某种产品/业务，战略目标是在既定的业务/市场范围内战胜大公司，取得领先地位，或不被大公司所消灭，或与大公司在市场上和平共存。因此，柔道战略可以作为挑战者的可选战略之一。
柔道战略的核心是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，其内容由移 动、平衡和杠杆借力3大原则、9项策略所组成。
⊙移 动原则及策略
移 动的目的是延缓直接对抗的时间，使自己处于最佳位置，为即将开始的竞争作好准备。其核心是不要引发攻击，而要界定竞争的领域并全力追求快速发展。移 动原则由3项策略去实现：(1)不要引发攻击，太快的吸引对手不应该的注意是一个致命的错误，采取“小狗卖乖”的策略能为你赢得扩充实力的宝贵时间。(2)界定竞争的领域，利用自身心态轻松的优势将对手诱向一个不利于他的位置，使其强项难以发挥。(3)一旦你运用前两个策略在市场上夺得了一席之地，就应该全力追求快速发展。通过界定或重新界定竞争领域，你就能获得相对于潜在对手的暂时领先优势，但最终他们将开始追赶，步步进逼。所以，你需要充分利用得到的每一次机会建立一个坚实、稳固的地位。
⊙平衡原则及策略
当力量上相对处于弱势时，最明智的选择就是适当地退让以保持自身的平衡。退让的目的是：当返回战斗时能够有效的去反击对手。平衡原则的核心在于学会利用竞争者的进攻并将它引向别处。当你既无法回避又不能抵挡对手的攻击时，试着引导、改变对手进攻的方向。平衡原则由3项策略去实现：(1)抓住对手。首先你必须清楚自己想从其它对手那里得到什么，然后，牢牢地抓住对手——最理想的是在对手想出怎样对付你的计策之前就做到这点。(2)避免针锋相对，当同较强大的对手竞争时，以力抗力只会加快你失败的步伐。针锋相对正是对手希望你采用的防卫战略，因为这就使他获得了设定游戏规则的主动权；避免针锋相对意味着对那些注定失败的战斗要尽量回避；在力所能及的范围内，设定出适当的行动步骤；当你无法以同样的方式回击对手的进攻时，构思出对你有利的反击形式。(3)推拉制衡，其核心是将对手的动量转为自身优势，从而削弱对手的地位。将竞争者的产品、服务或技术结合到你的攻击中，你就能使竞争者失去平衡，使他面临痛苦的选择：要么放弃最初的战略，要么眼睁睁看着它流产。
⊙杠杆借力原则及策略
其关键在于找出最珍视的东西，然后迫使它在毁掉这些东西和对你的进攻进行反击之间做出选择(这通常是一个两难问题)。通过这种方式，你可以将对手的力量转化为对其不利的因素，利用他自身的块头和力量将他打倒。如何找出对手力量背后隐藏的弱点，实际运用杠杆借力原则呢？有三种策略：(1)以对手的资产为杠杆。首先要认识到，一个公司的巨大资产经常会变成它最大的障碍，正如迈克尔·戴尔所说：“资产以一种形式或另一种形式在周围聚集风险”。(2)以对手的合作伙伴为杠杆。对手的合作伙伴最初看起来可能是你的敌人，但他们同样也会成为你的盟友。运用正确的方式，你就可以利用他们来限制对手的竞争能力。(3)以对手的竞争者为杠杆，这很容易被人理解。
挑战者的弱者战略
挑战者是弱者，它相对于被挑战者——领导者而言处在弱者的位置，因此，适用于弱者的战略，也是挑战者战略思想库中的基本工具。但是，我们所接触的主流战略理论大多是以强者的实践为基础的。20世纪50-60年代，企业战略理论在美国开始形成，其根本原因在于美国企业的多元化经营实践提出了理论需求。到80-90年代，以美国大企业为基础的战略理论进入成熟阶段。中国管理学界把其引进到中国，并在企业界中广为传播。这些战略理论很少论及弱者的战略问题，像上文提及的“柔道战略”在美国只能处在非主流位置。
较为系统的弱者战略思想体现在蓝彻斯特战略中。英国工程师蓝彻斯特从第一次世界大战的数据分析中，发现了后来被称之“蓝彻斯特法则”的两个公式。20世纪60年代，日本营销专家把“蓝彻斯特法则”用在市场营销领域中，形成了蓝彻斯特的强者战略与弱者战略。
市场销售领域中的弱者战略主要有差别化战略、局地战、个个击破、接近战、重点攻击，主要内容如下：
⊙差别化战略
在销售战略中，弱者必须表现出和强者不同。强者凭借过去的实绩、知名度令顾客产生信赖感、安心感，所以，弱者与强者对抗时，必须在这些方面表现出有所差别。
弱者往往会模仿强者，必须重视的是，弱者在模仿时，绝不能依样画葫芦，完全一成不变，而必须表现出差别化。
差别化是指所卖的商品和经营方式与同业有所差别，此为“弱者的战略”中的最基本战略，也可认为是弱者的战略指导思想。差别化的本质就是要拥有和对方不同的特点，考虑到竞争环境是变化的，所以必须随环境和对方的变化而变化。
⊙局地战
局地战是指缩小交战范围，即“限定范围作战”。因为，弱者若将弱小兵力分散，像强者一样任意扩大商圈，那是绝对没有获胜的希望的。相反，在狭窄的地域中作战，强者无法发挥其强盛的力量，也就给弱者有机可乘。
弱者总想一步登天而扩大商圈，但若因此而分散本来就弱小的兵力，就更不可能获胜了。尤其对手毫无胜算的弱者，更应先找出可能致胜的地方，再将兵力集中于这一点，创造佳绩。前者指在局地性市场作战，后者则是指制造局地性作战的情况。
⊙各个击破
是指一对一的作战，运用在销售战略时，其意义为某家企业独占的市场，弱者进入并逐一抢夺其客户，也就是说弱者在强敌环伺之下的求生之道。主要机会和方式有：新加入某一公司独占的市场(地域、商圈)，新开拓原受某公司独占的顾客(唯一的顾客)，以和某一公司相互竞争的市场(商圈、地域、商品)或顾客为重点。
⊙接近战
用于销售战略时，可解释为缩短与顾客间的距离的作战方式，有四种方式：采取直接销售的方式、展开川下作战(亲自拜访基层顾客)、固守基地和以亲切取胜。
⊙重点攻击
是指“选择重点以利攻击敌人的弱点”。弱者总体力量较差，若将兵力分散更无法取胜，惟有集中全部力量，在某些方面下功夫，才能显现自己的特色及优点。弱者必须针对敌人的死角、弱点，竭尽全力集中攻击，较有致胜的可能。
运用在销售战略时，弱者的总合力量居劣势，更必须集中力量重点攻击不可。
必须先采用局地战，细分地区、商品和顾客阶层，然后决定重点，将力量集中于一点上。
挑战者的利基战略
作为企业整体成长战略，利基战略是我们在研究日本、中国、德国近100家单项冠军企业的案例基础上率先提出的。具体内容可参见我们的专门著作——《冠军之道：利基战略设计与实施》(中国对外翻译出版公司，2006年)，在此仅介绍一下基本概念、思想和适用性。
⊙什么是利基战略
Niche一词，原义为“壁龛”，还有“缝隙”、“生态位”、“适合”等多种涵义，可引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。美国三位大师都讨论过这个问题，营销大师科特勒在市场营销战略中论述了“利基市场”和“利基者战略”；战略大师波特在衰退行业的战略选择中，认为利基战略是备选方案之一；管理大师德鲁克在创业战略中专门论述了利基(生态位)战略，并分为三种类型：收费关卡、专门技艺和专门市场。
我们用利基战略来描述一种企业整体成长战略，涵盖了企业创业、成长、成熟和衰退的不同阶段和公司层面、竞争(业务)战略和职能战略的三个层次。在公司战略层面上，利基战略是深度专业化和跨国化的复合战略，主要是指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位，最终实现全球单项冠军的最高目标。
在夺取中国市场、全球市场的冠军地位并巩固之后，企业可多次实施利基战略：选择一个更大的业务范围为第二个利基，然后再把这项业务打造成中国、全球市场的冠军，待冠军地位巩固之后再选择第三个利基，……步步为营，渐进发展，最终成为一家在多个业务领域中占据冠军地位的强大者企业。
⊙主要核心思想
利基战略的核心思想主要有：(1)避实击虚思想，即避开强大竞争对手的强处，选择其弱处进行攻击；(2)局部优势思想，也可称为根据地思想，即先集中有限资源形成局部优势，然后巩固优势并在地域上扩展该优势，不断地建立根据地；(3)双重差别化思想，一般战略重视“怎么做”的方式层面差别化，而利基战略首先重视“做什么”的范围层面差别化，同时重视“怎么做”的方式层面差别化；(4)第一主义思想，利基战略以追求某个业务的市场地位第一即冠军企业为目标，并拥有一个多层次、多范围的冠军目标体系；(5)渐进主义思想，无论在业务范围上，还是在地域市场上，利基战略坚持渐进主义，一步一步地前进，步步为营地扩展。
⊙适用于弱小后发企业
利基战略不是通用的战略模式，也不是适用于强大者的战略类型，而是适用于弱小后发企业的战略。弱小者的本质特征是资源有限、能力不足，后发者的本质特征是核心技术依赖程度高，在先行者压力下求生存和发展。由此所决定，弱小后发企业适合采用利基战略。
挑战者是一类特殊的弱小者，作为弱小者，它适合采用利基战略，但它又有特殊性，那就是有资格和能力向领导者发起挑战，属于弱小者群体中的强大者，因此，挑战者的战略是强者与弱者的组合，以弱者战略为基础，再加上强者战略的某些因素。
挑战者的成功战略法则
为了使大家对挑战者的成功战略有一个更全面、更简洁的理解，我们把上述诸种战略理论及案例企业的实践结合起来，归结出以下的成功战略法则：
(1)起点的利基法则：“做什么”的业务范围选择是战略的起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高兵力比”。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起进攻。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角度。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。
(2)竞争的避实击虚法则：在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对
可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。
(3)资源的集中法则：在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率极低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。
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