很多中小制冷企业的老板的感叹：中小制冷企业的营销，真的很难做！尤其面对大企业的汹汹来势，该怎么办？中小企业的营销，又该怎么做？
聚在哪里
简单地说，企业资源包括资金、技术、人力、设备、商标、企业和品牌影响力、销售网络等等。资源战略是企业一切经营活动的统帅，经营战略和营销策略的制定必须依据于资源战略。因为中小企业资源的不足，有效使用资源比大企业更加重要。
集中做好一至两个区域
中小企业企业资源有限，与其在很多市场上蜻蜓点水，不如在一个有限市场获得优势。
某地一家制冷剂厂，原先进行全国营销时年销售额只有1000多万元，笔者发现，虽然企业的市场遍布全国，但非常分散，这样导致营销费用高，而且市场的质量却不高。经笔者建议后，该企业进行了调整：以工厂为中心，对半径500公里以内的市场进行密集开发。一年之后，其一个省份的业绩就突破3000万元，而单位销售费用反而下降。
以一至两个特色产品确立优势
差异化的市场定位更适合于中小企业，避开了正面战场的血拼，同样可以获得不俗的销售业绩。以有限的资源投入到特定渠道有效规避竞争，就可以为企业创造良好的生存发展空间。中小企业应考虑差异或细分的市场定位，不能贪多、求全。以很薄弱的资源条件，进行过于庞大和全面的市场定位，可能导致企业机会和竞争优势的丧失。
怎样竞争
中小企业必须规避与强势企业正面的、直接的冲突，而应集中力量避实击虚。
不打资源消耗战
曾有一家压缩机厂（以下称之为A厂），辉煌时期销售额达1亿5千万元，跌至年销售额为3000万元。竞争对手B厂年销售额为2亿元，占据绝对的市场垄断地位，A厂的销售额甚至不如B厂的利润多。A厂的产品线严重断裂，80%的销量集中在一个高端和一个低端产品上，而且低端的主力产品没有利润。在高端市场上，B厂产品市场占有率高达90%。A厂为了快速见效，集中力量在一级市场上同竞争对争夺高端，虽然启动策略很成功，但是仅半年时间，企业就难以为继了。自身失血过多，并没有撼动B厂的市场地位。
笔者认为，一线市场由B厂家直接操作，其市场管理、维护等营销力的贯彻相对到位；而A厂家与B厂家相比，A 厂家明显处于劣势；二三线市场都是经销商操作，而A厂跟一个B厂的经销商相比，其优势显而易见。一线产品消费者品牌忠诚度很高，转化成本太大。而相对于二三线市场的消费者转化成本较低。一线产品必须在当地操作，而进入成本很高，促销成本也很高；二三线市场的壁垒很小，促销也相对容易做。由于一线市场B厂视为核心阵地，只要稍受攻击，就会招致激烈的市场反击。而二三线市场是经销商在操作，B厂不会过多关注，经销商各自为政，难以形成统一的反击策略。
笔者建议其放弃对一线市场的争夺，将70%的资源拓展二、三线市场。经过调整后，市场出现了转机，半年后盈利，而且销售业绩持续上升，一年后销售额已回升到6000万元。
中小企业在市场上未必要争第一，有时要甘做第二、第三。只要能够建立核心竞争优势，市场地位稳固，又何乐而不为呢？
点状发展市场
有些中小企业求全求大，喜欢一下子去做很多市场，但结果是每个市场都做得不深、不透。资源利用效率不高。而不如先选择一、两个市场，开发成功后再陆续开发其它市场。
如果同时开发很多市场，企业资源分配到每一个市场上都难以发挥什么作用。在市场拓展问题上，必须坚持逐一开发、步步为营的策略，待一个市场开发成功后，再开发下一个市场。
速度制胜
海尔张瑞敏曾问部下一个问题：有什么方法可以让石头飘在水上？答案就是“速度”。很多人小时候有过打水漂的体验，以极快的速度把石头扔出去，石头就会跳跃着漂在水上。
大企业的优势就是规模大，体系健全，运作规范，但凡事都有利有弊，大企业的大所带来的弊端就是管理、决策程序复杂，时效慢。而这一点恰恰是中小企业的优势，中小企业管理流程短、决策简单、行动快。因此，中小企业应建立简洁高效的决策流程，具备在短期内调动和调整资源的能力，以速度优势来攻击对手。
资源有限，而智慧无限。总之，中小企业要在竞争激烈的市场中取胜，就要在靠经营智慧创造优势。
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