家电专家沈闻涧关于“二三线空调企业不合作就灭亡”的言论，在业内掀起不少的波澜。许多人士对于这一言论表示赞同，并提出了具体措施和建议。也有一些人士表达了不同意见，认为想法好，但执行难度大。
到底二三线空调企业合作是否行得通，操作性有多大，还存在哪些问题和阻力？本报再度邀请沈先生及空调专业人士进一步就这些问题进行深入而广泛的讨论，旨在为二三线空调企业提供不同的思路和见解，为他们今后的发展出谋划策，提供帮助。
主持人：我想两位应该很了解目前空调市场的发展形势，一方面，以格力、美的为代表的行业巨头市场份额不断扩大；另一方面，众多二三线空调品牌的日子越来越难过，市场份额锐减。在这种情况下，对于二三线空调企业，今后还有没有发展的空间和优势？
沈闻涧：相对来看，众多二三线企业在品牌拉力、价格体系、市场网络等环节的竞争优势较弱，但这并不代表二三线企业没有机会。空调作为一个完全开放的竞争市场，从巨大的市场容量和消费需求多样性等角度来看，一些二三线企业在局部市场上和不同渠道里，仍然具有不错的品牌和价格竞争力。据我了解，现在不少二三线企业都有打造地区性强势品牌的目标。
但是，今年我国空调业的洗牌将会继续上演，仍然会有一部分二三线品牌被市场淘汰或者被竞争对手兼并。这是很残酷的现实。
张彦斌：是的，近些年来空调市场环境确实发生了很多的变化。但我们也应该看到这并不能说明二三线品牌就没有了生存发展的空间。
首先，从空调产品的特性上讲，空调销售的是一个半成品，需要在销售后由专业技术人员上门安装调试。因此，空调与其他家电产品不一样，有一定的销售半径。其次，空调还是一个季节性很强的商品，销售时段集中也给众多品牌生存留下了空间。这意味着空调产品很难在现有条件下实现品牌的高度集中。
主持人：撇开行业前十位空调企业和外资企业不论，眼下，两位认为我国众多二三线空调企业，应该如何保持自身的竞争优势，获得可持续的发展。他们还有哪些手段和方法可以使用？
沈闻涧：对于众多二三线品牌，他们在这几年的发展过程中，也在不断探索和寻找好的发展途径。比如，有的企业提出来要做ＯＥＭ加工中心，这对于生产工厂而言是一种生存途径。但长远来看，这只会使企业迷失自我，逐步沦落为大企业的生产基地。还有的企业提出了打造区域品牌的定位，这种方向是正确的，但是缺乏足够的力量和优势来支撑企业在区域市场上的竞争，最终还是面临被淘汰的境地。
二三线品牌必须要寻找到一条差异化的道路，在强手如林的市场中突围，从而积累一定的力量和优势，而后谋强谋大，不能仅求生存。
张彦斌：首先，要避开锋芒理性操作，这一点上国内品牌要向外资品牌学习，理性的参与市场竞争。第二，要有自己差异化的产品。空调业近几年品牌集中较快，产品同质化严重是主因。第三，集中资源做强区域市场。作为二三线品牌，与其在一级市场跟一线品牌冲突，不如在尚处开发期的三四级市场另辟蹊径，做强区域。另外，如沈先生提出的二三线空调品牌合作发展也不失为一种可以探讨的思路。
主持人：我注意到，最近沈先生提出了二三线空调企业合作发展的思路，即在不同的环节和领域进行合作，共谋发展做强。这条道路能否行得通？还存在哪些阻力？
沈闻涧：对于二三线企业的发展，我已经关注多年。早在去年底，空调业洗牌步入高峰时期时，我就为市场上现存的那些二三线企业的今后发展而担忧。而借鉴一些区域家电连锁卖场的发展壮大路径，我提出在了二三线企业发展过程中合作共赢的途径。
我觉得，这是今后二三线企业图发展、谋壮大的一条必由之路，别无他选。从操作方法和合作项目上，不存在任何技术上的问题。关键还是来自于各个企业思想上的阻力以及由谁来领头，掀起我国二三线空调企业合作的大幕。这必须要搭建一个企业间相互沟通交流的平台以及一些有社会公信力的企业的积极参与和响应。我想这一天应该为期不远。
张彦斌：沈先生提出的思路，我认为是一条可探讨的思路。但是我个人认为，这种合作仅限于在部分环节和领域，全方位合作成功的可能性比较小。在联合向上游原材料企业的采购上，合作是没有多少阻力的。通过联合形成规模采购，可以降低采购的成本，大大缩小与一线品牌规模采购的差距。
但是，合作进行产品的市场销售，这种阻力就会显现出来，这种阻力主要还是利益冲突。试想各自都是单独的品牌，对应的又是同一市场，产品的层次差别也不大，你的卖得多我的就必然卖得少。在这种情况下怎么合作？市场利益就是对立的，竞争是无法避免的。
主持人：立足于市场竞争，企业间竞争的最高层次就是合作，寻求共赢发展。但受制于我国市场环境及企业发展的实际情况，尽管对于合作及产生的效果认可，却很少有企业付出行动，进行尝试。各位如何看待这一现象？
沈闻涧：这实际上折射出长期以来我国发展战略和企业管理中的不足：一方面是企业发展战略不清晰，企业发展需要树立明确的长远规划，为了达到目的，必须要尝试不同的手段和方法。除了恶性拼杀等竞争，还要学会在合作中创造共赢的价值和利益。另一方面就是企业管理水平和效率还比较落后，许多企业的执行力弱，致使许多好的策略在具体的执行中变形走样。而在执行力薄弱的背后，是缺乏一套有效的组织架构来给予推进。
张彦斌：企业间竞争的最高层次其实就是合作。但真正付诸于实施还是比较难的，受到观念、地域、理念、利益分配等诸多方面的制约。
首先，受企业的性质所限制。在空调企业中既有国企也有民企。投资主体不同在合作上也会有很大的障碍。其次，各个企业由于背景的不同，所选择的企业文化差异也很大。由文化差异带来的经营理念、处理问题的方式方法都会有所不同，合作也会受到限制。最后，就是利益的分配，包括在经营中谁占主导地位，经营方法等都会产生利益碰撞。
主持人：对于二三线空调品牌今后的发展，各位有什么好的忠告和建议？
沈闻涧：为了生存和发展，二三线企业首先要解放思想，要清楚的认识到，市场上的“大蛋糕”不是一个人所能吃下的，独乐不如众乐，这样更能体现一个企业的竞争力和社会价值。其次，还要不断建立和完善日常的沟通和合作机制，我们面对的不仅是国内市场和企业，还面临来自全球经济一体化下的跨国巨头的挑战。而在市场竞争中，我国企业在起跑线上已严重落后于国际同行，必须要通过抱团发展、合作共赢的模式，补全我们的短腿。这不仅仅只适应于二三线企业。
张彦斌：对于二三线品牌今后的发展，我个人认为：其一，还是要解决树立信心的问题。多年的恶战和市场洗牌后，今年明显出现止跌企稳的迹象，这对企业今后改善经营质量非常有益。其二，抓住当前的市场机会。一些企业的出局为其它企业留下了可供填补的空间。其三，还是要练好企业的内功。在市场经济环境下，企业的竞争拼的就是实力和能力。其四，走自己的路，不要盲目攀比。
当然，在练好内功的情况下谋求与其它企业的合作也是很好的设想，但是一定要根据自己企业的实际情况，不要把合作简单化、随意化。要在合作中不断地总结，在行业发展中探索出一套新模式。
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