在成本规模为基调的价格战、产品概念为主轴的营销战之后，整合竞争的趋势已经在2005年度渐露端倪，蓝海战略及产业整合成为产业巨头们的核心诉求 。
换一只眼看2006：“冷冻”机遇？
中国空调产业在“平淡下行”中走过了纷扰而乏善可陈的2005冷冻年度。巨头摊牌战役带来的“马太效应”不断压缩二三线品牌的生存空间，使得“洗牌战”更趋残酷；而国内市场销量的首次下滑及行业整体利润的大滑坡则为空调产业的规模和产能时代划上了句点。与之相应，2006冷冻年度也在一片唱衰声中“冷冻启航”，除了偶有新品亮相之外，市场恰如来了寒流的冬天一样毫无热度。
业内观察者亦纷纷担忧空调产业是利润空间的进一步缩水、渠道竞争加剧、企业资源紧缺甚至透支等带来的负面效应，并且预言2006年度空调品牌的“淘汰赛”仍将继续。似乎在精疲力竭的2005年之后，空调市场仍是前景黯淡、生死一线的血腥战场。
诚然，如果将空调行业作为一个整体来看，行业上下游压力不断加大、市场空间短期之内难有突破必然造成行业发展的一个瓶颈。然而，瓶颈带来的固然是危机，也是机遇。对于美的、格力及海尔等行业巨头而言，行业压力虽然不小，但是中小规模品牌的退出也是一个巩固优势的机遇，不合理的竞争手法与落后的营销方式的退场也可能是促成产业成熟的最后一道门槛。笔者认为，2006年度的空调产业正是站在产业成熟的重要关口之上：在后成本规模时代如何确立竞争优势？
反木桶效应：防守与进攻之间
通过多年的行业竞争及市场淘汰，不断强大的品牌及其背后的企业都有自己赖以生存和发展的比较优势。然而，当行业整体压力不断增加时，如何改进相对弱势的环节倒成了重中之重。产业巨头们在2005年度补上了“内功”课——加长木桶中最短的木板使得他们在行业压力面前重新获得了发展空间和竞争优势。
从这个意义上讲，在成本规模为基调的价格战、产品概念为主轴的营销战之后，整合竞争的趋势已经在2005年度渐露端倪，蓝海战略及产业整合成为产业巨头们的核心诉求。美的、格力及海尔等纷纷将自己的触角伸向潜在市场的开发及上下游利益链的建设上，其中最值得一提的是美的以“三四级市场”、“品质战略”、“4S服务”为依托双向出击以及与上游原料供应商及渠道商战略合作的不断深化。实际上，这一策略为美的构筑了从产业上游到潜在市场的全线防护墙，大大增加了其在市场竞争中的韧性与回旋度。
因此，在2005年度的摊牌战役及整合竞争中，产业巨头通过“反木桶”及蓝海战略提升了应对行业压力的能力，从某种意义上来说是提升了“防守”的能力。在此基础上，2006年度对于美的等领军品牌而言就是绝地反击、突破行业瓶颈的最佳时机：三四级市场仍有销售增量的潜力、一二级市场的需求升级、产业整合带来成本压力的缓解、企业联盟剔除恶性竞争的力量都是2006年度的发展机遇。
蝶变：2006“解冻”之道
面对不断细分的市场、日渐沉重的行业压力以及日益紧张的企业资源，构筑了风险防护堤的行业巨人们应该如何为2006年的空调市场“解冻”？从建构上下游产业环节的利益共享机制到突进潜在消费市场，以美的、海尔等为代表的空调品牌一方面通过与上下游产业，特别是诸如铜业集团等核心原料供应商以及渠道大鳄的深入合作，通过更为合理的利益分享机制稀释成本压力；与此同时，以行业拓荒者的力度开发潜在市场并以更加高素质产品占领高端市场。“双向腾挪”正是一线品牌的发展空间，也是空调产业2006年度的“解冻”之道。
以美的、海尔为首的空调厂商自2005年度的“内功课”就开始的战略布局及其强大的市场控制力使这些品牌有可能成为产业链串联、市场全覆盖的产业中枢，以空调生产为中心连接原材料、分销渠道及市场需求，这些厂商也完成了从空调生产巨头向上下游产业及利益整合者的战略转变。进而形成以整体产业链为基础的竞争形态。这一行业转变将彻底终结以单纯的规模、产能及短期销量数字为标准的竞争模式，转向以产业链整合为基础的成本竞争、以有效市场增量为指标的利润效益竞争。
简而言之，为市场“解冻”、为行业解压，需要的不仅仅是几个口号、几个产品、几次促销，而是来自产业内部的战略布局与改造。对于一线产业巨头而言，2006年度“解冻”之旅的启航正如即将破茧而出的蝴蝶一样，将跨过空调产业成熟的最后一道门槛。
换一只眼看“冷冻”，“冷冻年度”火热在即！
